回顧很多企業實施績效考核的結果，并沒有對推進企業運作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻。有些考核反而被員工看做是"找茬"，管理人員在執行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

由于考核結果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風口浪尖上。

如何開展績效考核才能真正發揮作用？
1.國企：國企大的優點是可以集中力量辦大事，大的缺點是效率低下、人際關系復雜，在許多行業尤其是競爭性行業缺乏競爭力。A公司要推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復雜的人際關系必然會導致推行績效考核面臨巨大的"人情"障礙。
2.水力發電：電力行業不是競爭性行業，市場化程度不高，因此電力企業（包括電網公司）的員工普遍缺乏危機感和競爭意識。而水力發電與火力發電不同，其裝機容量、發電量高度受制于地理、氣象和水文環境因素，幾乎不可能通過人為努力而發生改變，換言之，公司在設置公司級績效指標的時候不能將效益類指標（營業收入/發電量、利潤等）作為公司級的業績指標，只能將運營類指標（例如成本費用率、廠用電率等）和關鍵事項（安全生產類）作為公司級和部門級的績效指標。
3.事業單位合并改制：事業單位合并改制成的企業，其員工的依賴性都很強，多數都認為企業遇到問題時政府不會不管，所以員工的市場意識和競爭意識普遍較低，這種市場意識和競爭意識就更低--要想在這類企業推行績效考核，首先應當營造良好的變革氛圍，讓所有員工意識到不變革就沒有出路，政府不會什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績效考核。
4.80%的員工平均司齡超過5年：員工平均司齡超過5年的企業，通常說明一個問題：員工彼此非常熟悉，私交不錯并形成了若干數量的小團體。要想成功推行績效考核就必須在小團體之外組建一個強有力的部門來推行，比如績效管理委員會而非職代會。當然，績效管理委員會成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績效管理委員會成員的規模要控制，并且不同群體的比重也要做規定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數的30%，因為績效管理委員會畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會和職代會有著本質上的區別。
5.近半員工大專學歷：這說明大多數員工的文化和知識水平都普遍不高，因此，在選擇績效考核方法的時候應盡量避免使用過于復雜的方法模型，例如360度、平衡計分卡本質上是一套戰略管理思想，只不過更側重于績效考核的應用；而360度考核方法的初衷是為了更全面地評價一個員工的綜合素質與技能，在應用上更適合做人員晉升與職業生涯規劃，而不適用于績效考核。大多數推行平衡計分卡不成功的企業所面臨的最核心的問題是沒有對公司戰略/目標進行確認，平衡計分卡只是為了考核而考核。
6.平均年齡30~40歲：這個年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，有了家庭、孩子的員工的經濟壓力通常都大于那些未成家的員工，要想大限度地調動起這些員工的積極性，必須應用于薪酬調整、崗位調整和學習培訓上。換言之，要讓員工知道推行績效考核的好處與利益，而不要讓員工認為績效考核是為了找員工的茬兒。
對于那些正在以及計劃導入績效考核的企業，除了關注上述常見問題之外，建議在推行績效考核的時候關注以下四個方面。
1.輿論先行，營造氛圍。
績效考核會觸動每一個人的利益，無論本意如何，總會有人曲解績效考核的真實目的。為了消除負面認知，領導者有必要在推動績效考核之前對企業的運營現狀、未來發展、競爭環境做一個充分的說明，以此作為注腳。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，大限度地獲得員工的理解。
2.尋找支持者和擁護者。
縱觀古今，任何一項變革都會有人支持有人反對，作為企業的領導者，不必追求每個人都支持，但要會識別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動變革的先導，盡力避免陷入全員反對的境地。因為如果缺乏支持者和擁護者，再英明的領導、再好的變革也難以獲得成功。
.加大宣講力度（方案設計完成后），小范圍試點實施。
加大方案設計完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案執行層面出現偏差；而小范圍試點則是一種比較穩健的做法--在小范圍獲得成功后自然會得到人們的支持，化解反對的聲音，尤其是對于國有大型企業集團，小范圍試點就更有必要。
4.理性選擇績效考核方法模型。

當前題目：如何開展績效考核才能真正發揮作用？
本文來源：http://m.2m8n56k.cn/news/214901.html

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